José Barta, 9 de septiembre 2019
Peter Senge afirma
que «las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización», algo
que matiza mi querido amigo el profesor Santiago García Echevarría al afirmar que “La integración
de la persona constituye la clave del éxito de cualquier proyecto comunitario o
empresarial. No existe capacidad para convertir el conocimiento en innovación,
que es precisamente la métrica con la que se mide la eficiencia o la
deficiencia en la utilización del conocimiento, si existen barreras, si existen
abismos entre personas e instituciones. (…) La clave fundamental del diseño
estratégico y del diseño organizativo no sólo radica en abolir todas las
barreras existentes entre persona e institución, sino también en acercar ambas
de forma que los abismos, frecuentemente existentes entre las personas y las
propias instituciones en las que conviven, se eliminen”.
Esta es mi experiencia siempre que he trabajado para
el desarrollo de una “cultura de emprendimiento innovador”; pronto se descubre que
siendo cierto que las personas, todas y cada una de ellas, relacionadas con una
empresa son las autenticas portadoras de conocimientos relevantes para la
misma, estos sirven de poco si no se utilizan, y se fomentan, como el resultado
de un trabajo en equipo, y es que las destrezas individuales, o la suma de una
serie de aptitudes individuales, por si mismas no generan procesos de
conocimiento y aprendizaje innovador.
La innovación, como resultado de un proceso, exige
el desarrollo de una serie de actitudes y hábitos colaborativos que se ven
marcados por los valores que posean aquellas personas que participan en dicho
proceso. Y nos encontramos con que dichos procesos se diseñan en función de una
estrategia en la que se reflejan necesariamente, si es coherente, los valores
de la empresa. Rotundamente podemos afirmar que no es posible motivar a la
persona, para que incorpore su conocimiento en la organización en la que se
desarrolla, si previamente no se le ha integrado en sus sistemas de valores.
Cuando hablamos de valores en el mundo empresarial
no lo hacemos sobre “declaraciones formales”, lo hacemos sobre “praxis ética”.
No siempre se cumple, como fácilmente se puede comprobar, pero en esto también
salen con ventaja las empresas familiares, que mantienen una continua “tensión”
entre valores familiares y valores empresariales, lo que obliga a una permanente
revisión de lo realmente vivido en ambas instituciones.
En definitiva, los valores empresariales, que deben ser compartidos por la mayoría de las personas de una empresa, desde los integrantes de sus órganos de Gobierno corporativo hasta los ejecutores de trabajos de menor valor añadido económico, conforman las relaciones personales y, con ellas, los procesos para la innovación. Es por esto que me gusta hablar de la “necesidad de crear una cultura de emprendimiento innovador”, algo que da idea de que no se logra fácilmente, al depender en gran medida de las actitudes de los participantes. Por esto pienso que resulta más ajustado a la realidad dirigir el esfuerzo hacia la creación de “ecosistemas de emprendimiento e innovación” que favorezcan el desarrollo de dicha cultura.
La naturaleza de las actividades innovadoras varía
considerablemente de una empresa a otra, dada la incidencia que en ella tiene
el tipo de organización, las singularidades sociológicas de cada región, el
sector económico en que se desarrolle, el tamaño, los valores, la estrategia y
su propia experiencia innovadora.
Por esta razón son tan escasamente aprovechables los
modelos de gestión de la innovación al uso, y resultan tan difícilmente
replicables la mayoría de las innovaciones; las mismas siempre exigirán la
adaptación a los parámetros organizativos, estructurales, tecnológicos y
culturales de la empresa que desea apropiársela.
Y es que, a diferencia del espionaje tecnológico, el
espionaje en innovación no es posible replicarlo directamente, ya que de nada
sirve la importación de una estrategia y de su desarrollo, si la empresa
continúa operando con sistemas rígidos de planificación, áreas funcionales
incomunicadas, ausencia de equipos multifuncionales, niveles de aprobación, mecanismos
de control y métodos de evaluación y sistemas de recompensa inadecuados.
En estos tiempos de incertidumbre, la innovación
pone a prueba toda la estructura empresarial, comenzando por los miembros de
los Órganos del Gobierno de la misma: Juntas de accionistas proactivas en el
seguimiento de la actividad empresarial, Consejos de Administración implicados
activamente en el desarrollo de una cultura emprendedora e innovadora en todos
los ámbitos de la empresa, marcan la diferencia entre Gobiernos altamente eficientes,
generadores de valor añadido, y Gobiernos empresariales rémoras, generadores de
ineficiencias. Se acabó la época de los Consejeros “contemplativos”, “silenciosos”
o meros “supervisores de cuentas”.
Innovar exige que los componentes de los Órganos de
Gobierno de la empresa actúen como equipos altamente eficientes. Las primeras
resistencias se suelen encontrar entre los Consejeros más acomodados, ante la
posible pérdida de su nivel de confort, y entre aquellos que temen entrar en un
nivel de incompetencia.
Acometer lo antes posible el desarrollo de una
cultura emprendedora e innovadora, en el ámbito de la empresa, puede suponer la
diferencia entre liderar el correspondiente sector o convertirse en una empresa
marginal del mismo. El progreso de los demás, en la nueva realidad empresarial
que vivimos, puede suponer nuestra desaparición, si no somos capaces de
mantener el paso; el profesor García Echevarría enfatiza que “el conocimiento tiene que utilizarse de
inmediato, en el contexto del desarrollo de la persona y de las organizaciones.
No puede haber tiempos muertos de espera, porque el conocimiento se desvanece.”
Y llega a la conclusión de que “el valor de cualquier persona que no incremente
día a día su conocimiento se irá deteriorando cada vez más. Cuando una persona,
o una organización, no es capaz de transformar el conocimiento en innovación se
distancia, empeora radicalmente frente a los otros en su capacidad de
respuesta, y el valor que persona y organización tienen para la sociedad
disminuye.”
Como afirmé en mi
anterior artículo (tiempos de Incertidumbre e Innovación) la innovación es
mucho más que digitalización o desarrollo tecnológico, no se resuelve con la
compra de hardware y software, por punteros y caros que estos sean, exige un
esfuerzo institucional (desde los accionistas hasta el último becario) para el
desarrollo de una nueva cultura empresarial, de un nuevo modo de pensar y
actuar, en el marco propio de la misión, objetivos y valores de cada empresa.
Innovación puede ser percibida como sinónimo de INCOMODIDAD, en todos los ámbitos de la empresa, por ello su éxito se relaciona directamente con el grado de “convicción y decisión” de los máximos responsables de las empresas. Si no es así, les aconsejaría no tirar el dinero tontamente, como lo sería el invertir en un sucedáneo como puede ser la digitalización, cuando esta no se enmarca en un plan estratégico de innovación. Esta tarea, por su propia naturaleza, exige tiempo y la también participación de todas aquellas personas vinculadas indirectamente a la empresa, todo el ámbito de los stakeholders. Los procesos deben adecuarse a objetivos concretos, en la mayoría de los casos intermedios, pero con vocación de continuidad. Ningún objetivo, por escaso valor añadido que se le atribuya, es insignificante en la creación de cultura innovadora.
A lo largo de mi vida
profesional he acometido procesos de innovación en numerosas empresas, publicas
y privadas, en ocasiones como consultor externo, en otras como alto ejecutivo
responsable. Las acciones aisladas pueden producir buenos resultados, pero no
generan cultura empresarial. Es preciso perseverar en el proyecto.
Tampoco conviene acometer todos los posibles
objetivos de innovación al mismo tiempo. Se debe concentrar el esfuerzo,
especialmente en los comienzos, para evitar el fracaso por
desaliento-agotamiento, en uno o dos proyectos, permitiendo que paulatinamente
se desarrolle el espíritu innovador. Habitualmente, las mayores resistencias se
producen en el colectivo de personas que se desea mejorar, promover, pero
debemos recordar que para transformar una cultura empresarial no es necesitamos
modificar el “sentir” y el “pensar” de todo un colectivo, bastará con
“convertir”, o sustituir, a los lideres del mismo.
Permítanme que les cite, someramente, dos
casos de los muchos que he gestionado,
que pueden dar idea de la necesidad de continuidad en creación de cultura
innovadora, así como de la diversidad de caminos y métodos posibles para ello.
Una constante en ambos ejemplos es el compromiso firme y convencido, para
acometer dichas medidas, por parte del máximo responsable de la empresa, que
era yo, con el apoyo, o al menos la tolerancia, de la propiedad:
1º El
objetivo de este ejemplo es mostrarles como el conocimiento en la empresa se
encuentra en todos sus ámbitos de trabajo; lo encontramos incluso, en casos
extremos, en personas que difícilmente escriben y leen, pero conocen bien lo
que hacen. Se da una segunda enseñanza, que hoy en día puede ser muy válida: La
tecnología solo es valida si se integra en los procesos aportando realmente
valor añadido, este se debe demostrar, no es suficiente con darlo por hecho.
Los protocolos, incluso los procesos, que ofrecen los “vendedores”
tecnológicos, pueden crear el caos en nuestras empresas, si no se contrastan y
se adecuan a nuestra “realidad”.
En 1980 me incorporé a un grupo
empresarial de limpieza industrial, comprometido
con la mecanización de los procesos de limpieza de trenes y estaciones en
distintas Zonas de RENFE, la experiencia inicial fue desalentadora en casi
todos los frentes: rechazo de los trabajadores a la implantación de los nuevos
proceso y protocolos, perdida de calidad, incremento de costes sobre los
inicialmente previstos, etc.; entre 1981 y 1983 me hice cargo, como máximo
responsable ejecutivo, de una filial que asumía la contrata para la limpieza
industrial de vagones y estaciones del METRO de Madrid. La experiencia anterior
me motivó para crear equipos de reflexión con las personas que ya realizaban
los trabajos de limpieza, los operarios de limpieza, así como con los
responsables del control de calidad del METRO; esto permitió mejorar los
procesos en base a sus experiencias personales, introduciendo los distintos
tipos de maquinaria en la medida en que aportaban valor añadido a dichos
trabajos. El resultado fue un incremento manifiesto de la calidad, una
reducción de costes, mejoras de salarios y mayores beneficios, sin contar con
la satisfacción de los propios trabajadores que se sintieron
participes-protagonistas de dichas mejoras. Desde el principio fui consciente
de que mi merito consistió en poner en valor el conocimiento del magnifico
equipo humano que integraba, en todos los niveles, la empresa, así como
solicitar la colaboración del cliente, para la mejora del servicio. Esta
acción, con sus positivos resultados no suponía crear cultura innovadora, pero
era el primer paso. Tras el primer año recorrí las distintas empresas del grupo
apagando fuegos y reconduciendo los procesos y protocolos, trabajando con
quienes los sufrían. En 1983 abandoné la empresa para volcarme en el sector medioambiental.
Mis sucesores focalizaron la estrategia en la incorporación de un mayor número
de maquinas, retomando los protocolos elaborados por los fabricantes…y la
experiencia murió unos años después de mi marcha, de la peor manera posible.
2º El
objetivo de este ejemplo es mostrarles como la voluntad de crear “ecosistemas
de emprendimiento e innovación” puede comenzar a andar con algo tan tradicional
como “las sugerencias”, gestionándolas con el propósito de crear equipos que de
forma natural desarrollen dicha cultura.
La acción se encuadra en el ámbito
docente. Asumí la Presidencia (2015-2017)
de una sociedad, de marcado carácter familiar, propietaria de centros de
enseñanza reglada (colegios concertados). Mi incorporación tenia dos objetivos
a corto-medio plazo, diseño de una estrategia que hiciera frente a la posible
perdida de Conciertos con las Comunidades Autónomas, ante la incertidumbre de
las distintas ideologías sobre políticas educativas imperantes, así como la
necesidad de optimizar prácticamente todos los procesos, incluido el docente,
de una institución con más de cincuenta años de vida, con dificultades para
competir en los momentos actuales. Las Comisiones Delegadas del Consejo, presididas
por mi y coordinadas por un Consejero con experiencia en cada área, junto con
la renovación de puestos directivos, la mayoría por promoción interna, fueron
los instrumentos principales para acometer dichos retos. Entre otras iniciativas
designe una responsable de promover y gestionar sugerencias, en todos los
ámbitos y niveles de la empresa; el éxito desbordó toda expectativa, suscitando
tantas iniciativas, que conllevaban la formación de equipos de trabajo para la
valoración e implantación de aquellas que se vieran como más rentables a corto-medio
plazo, que tuvimos que establecer prioridades para las más urgentes, aparcando
las que no lo eran tanto: docentes y no docentes se volcaron con entusiasmo,
sintiéndose escuchados por primera vez desde que se incorporaron a la empresa,
algunos con más de treinta años de antigüedad. Los criterios de selección
priorizaban el incremento de calidad y la reducción de costes, sin despidos. Desde
el principio se anunció la participación en los posibles beneficios económicos,
de todos aquellos que intervinieran en el logro. Este tipo de iniciativas ayuda
a poner las bases para la creación de una cultura de emprendimiento e
innovación.
A MODO DE CONCLUSIÓN:
Nicolás Maquiavelo dice
en su principal obra “El príncipe”: “no hay nada tan arduo de llevar a cabo, ni
de éxito tan dudoso, ni de tan peligroso manejo, como el iniciar un nuevo orden
de cosas”.
Iniciar un nuevo orden
de cosas es arduo, y por ello hay que emprenderlo con ánimo decidido. Además,
el éxito no está asegurado, es dudoso, aventurado, comporta riesgo,
porque algunos factores todavía no existen, hay que fomentarlos, y además se
dan factores inerciales, que son una rémora para el cambio y se resisten a él;
pero estamos forzados a acometer tan ardua empresa, dado que la realidad
económica en general, empresarial en particular, se caracteriza por la
incertidumbre y la crisis institucionalizada, y que “aquellos tiempos pasados,
aquel tiempo querido”, como se cantaba en la zarzuela “La del manojo de rosas”,
“jamás volverán”. Nuestro mayor reto, nuestra mayor resistencia y nuestro
principal aliado es nuestro equipo humano. Las empresas familiares llevan en su
ADN la gestión de conocimientos y emociones de las personas, por lo que se
encuentran mejor preparadas culturalmente para poner en valor su capital humano.
NOTAS:
Peter M. Senge: nació en 1947. Se graduó en ingeniería
de la Universidad de Stanford. Hizo una maestría en Social Systems Modeling en
MIT. Posteriormente completó su doctorado en management. Es el director del
centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts.
Senge, que ha sido
nombrado uno de los 24 «estrategas del siglo» por la revista Journal of
Business Strategy, alcanzó notoriedad pública con su libro La quinta disciplina
que se convirtió en un best-seller. En él se basa en la dinámica de sistemas
para definir a la organización que aprende como la meta a alcanzar.
Obra citada: La quinta disciplina: cómo construir una
organización inteligente.
Santiago García Echevarría nace en Bilbao. Fue Vicerrector de
Investigación de la Universidad de Alcalá de Henares, miembro de la Comisión
Gestora para la creación de la Universidad de Alcalá y responsable de la
creación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, co-fundador del
“Grupo Internacional de Economía Social de Mercado”, co-fundador y primer
Presidente de la Asociación Científica de Economía Dirección de la Empresa
(ACEDE), Decano Fundador de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
de la Universidad de Alcalá de Henares, co-fundador de IFSAM (Internacional
Federation of Scholarship Associations of Management), miembro del Consejo del
European Strategic Management of Universities (Fundación ESMU) Bruselas. Es
Presidente de Honor de la Asociación Alexander von Humboldt de España y vocal
del Consejo Consultivo de Privatizaciones. Posee la “Das Grosse Verdienstkreuz
des Verdienstordens” de la República Federal de Alemania, así como la
“Bundesverdienstkreuz 1ª Klasse” de la República Federal de Alemania.
Obra citada: El empresario en la Sociedad